这个属于什么类型的组织结构

一、组织结构类型

1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构

一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理

，不设专门的职能机构的组织形式。

不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。

直线型组织结构示意图

例1：简述直线制组织结构的优缺点。

答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。

直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。

•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。

例2：简述职能制组织结构的优缺点。

答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。

职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。

职能型组织结构示意图

例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。

答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有：

1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。

5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图

例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法

答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。

在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。

•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织结构图

例6：事业部制组织有何利弊？

答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

例7：实行事业部制，需具备那几个条件？

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构

二、矩阵结构

是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

矩阵型组织结构示意图

矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

例1：简述矩阵制组织结构的优缺点

答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。

矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。

例2：简述三维组织结构的构成及其适用对象

答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

例3：(1998年29题)许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：( )

A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。

B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。

C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。

D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。

三、委员会组织

1)、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

2)、委员会组织的分类3)、委员会组织的优点4)、委员会组织的缺点

四、集团控股型组织结构

控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式

控股型组织结构

五、网络型组织结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

网络结构

注意：上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述(如案例题)或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。

请您简答：职能制的特点及优点。直线职能制的特点及优缺点.

注意：采用事业部制的注意事项。矩阵制的特点：两条管理系统

那些企业用的是事业部制的组织结构

事业部制组织结构

出自MBA智库百科()

目录

[隐藏]

1 什么是事业部制组织结构？

2 产品事业部（又称产品部门化）

3 区域事业部制（又称区域部门化）

4 事业部制的好处

5 事业部制的缺点

6 相关条目

[编辑]什么是事业部制组织结构？

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 �

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

事业部制图示：

[编辑]产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。�

[编辑]区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

[编辑]事业部制的好处

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。�

[编辑]事业部制的缺点

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

不懂得怎么区分企业的那些组织结构

1、创业型组织结构：

基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。

特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要领带于该中心人员的个人能力

适用情况：通常应用于小型企业

示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。

2、职能制组织结构：

基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题

特点

优点：

(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；

(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

(4)董事会便于监控各个部门。

缺点：

(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

(2)难以确定各项产品产生的盈亏；

(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

适用情况 单一业务企业

例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。

3、事业部制组织结构

基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。

类型与特点

区域事业部制结构

优点：

(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

(2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：

(1)管理成本的重复；

(2)难以处理跨区域的大客户的事务。

适用情况：企业在不同的地理区域开展业务

产品/品牌事业部制结构

优点：

(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；

(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域；

(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：

(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；

(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

(3)若产品事业部数量较大，则难以协调；

(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

适用情况：具有若干生产线的企业

客户细分或市场细分事业部制结构

M型企业组织结构(多部门结构)

优点：

(1)便于企业的持续成长；

(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；

(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；

(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：

(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；

(2)事业部之间产生争夺企业资源；

(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

适用情况：具有多个产品线

例子：某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例

4、战略业务单位组织结构(SBU)

基本含义：按照战略业务单位建立组织结构。

特点

优点：

(1)降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；

(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：

(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

(2)战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。

适用情况：规模较大的多元化经营企业

5、矩阵制组织结构

基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

特点

优点：

(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点：

(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

适用情况：非常复杂项目中的控制问题

6、H型结构(控股企业/控股集团结构)

基本含义：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。

控股企业的类型：

纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权

混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营

主要特点

（1）其业务单元的自主性强；

（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；

（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

7、多国企业的组织结构类型

基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。

适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。

采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。

结构类型

国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。

国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。

全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。

跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。

谁能帮我找找直线职能式组织结构的具体案例

20世纪80年代时，通用汽车、IBM和美国政府这样的巨型组织就曾采用过这种组织结构形式，结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层，事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去效率。

直线型企业组织结构是指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：

企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。

我们可以看出，明显地，直线型企业组织结构，基本上决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构，而由于管理就是沟通，因此也决定和对应了管理沟通的结构模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。仔细分析,直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。

优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。

缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。

从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。

扩展资料

应用

在直线职能型组织结构的报社中，其管理层的带有强烈的行政机关色彩，一切决策均由最高决策者，即社委办任命的编委会来统率各编辑部门和行政部门的工作；而各职能部门相对应党和政府的宣传需要而设定，如总编室、文艺部、记者部、广告部等等，通常还设立秘书处来协调各部、处之间的关系。

组织学大师弗莱蒙特?E?卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。”以采用直线职能型的组织结构为宜,这一理论能很好的印证了我国传媒业发展初期组织结构的选择。

这一阶段传媒业是单一的媒体格局，媒体的自主经营、自我约束体制未建立，媒体的费用主要依靠各级政府财政拨款。体制的特点决定传媒行业作为党和政府“喉舌”而存在，基本不存在竞争的危机，媒介市场进入壁垒很低，组织目标也是非常明确而单一的，主要是以社会效益为导向，做好党的宣传工作。

随着改革开发和市场经济的深入，传媒业的内部及外部环境都发生了根本的变化，传媒业开始进行多元经营，这样单一的、集权的组织结构阻碍了传媒业的发展，因此部分媒体寻求变革，选择了事业部制的组织结构。事业部制是顺应企业规模的扩大，业务活动的日趋复杂的需要而产生的。

事业部制组织结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种结构的关键，是把企业划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。总部进行战略决策，事业部进行运作决策。

1996年，哈尔滨日报报业成立集团，下辖五报一刊一社，同时积极开展多元化经营，下属企业近20家，涉及电度表、寻呼台、出租车、计算机、电脑平面设计、进出口等多种领域。各个事业部必须能够机动、灵活的对于市场环境做出反映，事业部型组织结构适合此类报业集团的发展

常见的组织结构类型的例子

常见的组织结构类型的例子有以下三个：

1、直线制。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

2、职能制。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

3、直线职能。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

扩展资料

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

参考资料来源：百度百科-组织结构