我去美国的时候，我家里人跟我说，这么大年纪了，干吗要到美国去呢?我老爸跟我说，一代人只干一代人的事情。我跟他讲，实际上一代人要干两代人的事情，因为我们这一代人落下的东西太多了，我们要补上。下面就是小编给大家带来小米创始人反思我们吃过的亏与看到的机会是怎样的，欢迎大家阅读!

　　实用+创新+商业化

　　第一个特点：实用主义

　　我们经常在美国看到一些老房子，都100年了，房子好破，但是门轴、门锁、把手的功能，好得不得了。

　　他们为什么对产品的基础功能有那么大的追求呢?有一次我开车，从美国最东北方一路开到洛杉矶，斜跨美国。

　　这个时候我才理解，在浩瀚的没有人烟的美国中部，万一你的车坏了，你可能就死在那了，连电话的信号都没有，所以自然环境要求他们要超级重视产品的基础功能。

　　这些对我们后来做生态链产品的定义，有重要的帮助。如果你用到生态链产品，就会发现我们要求所有的产品，它的基础功能都是要过硬的，然后再叠加其他。

　　第二个特点：创新

　　美国是一个非常尊重创新的国家，因为世界的人尖都涌到那个国家去，所以它有一个创新的氛围。

　　我们得了大量的红点奖、IF奖等等，大概140多项奖项。但是我们拿不到IDEA奖(美国工业设计杰出大奖 )，它是由美国工业设计师协会评审，给全世界杰出的工业设计作品颁发的大奖。

　　我们怎么老是得不到这个奖呢?

　　这个问题卡在了创新上。因为小米的很多产品，它能保证比前代的产品又好又便宜，基础功能又过硬，但是它不鼓励大幅度创新。

　　为什么不鼓励大幅度创新呢?因为我们每一款产品都卖几百万个，几千万个，在这个模式下大幅度创新是比较危险的。

　　所以你看，美国人是超级重视创新的。改良、革新、把产品从有做到优，这是我们擅长的事，而美国人擅长的是大跨度创新的东西，所以像IDEA奖，它就是极其重视创新的。

　　(小编要特别恭喜的是，8月20日，由菲利普·斯塔克主持设计的小米MIX，因全面屏这一突破性的创新设计，最终获得IDEA金奖，至此小米今年实现了金奖大满贯!)

　　第三个特点：重视商业化

　　美国人对商业的重视，超乎我们的想象。

　　为什么讲美国呢?我们一定要知道他，因为他是我们最大的对手。

　　所以我们做生态链时，除了产品以外，我们超级重视这个产品能不能带来商业上的成功。所以一件事情能不能靠商业得到成功，并且具有持续性，这是我们非常重视的。

　　我们去见一个行业的老先生，我问他做一家大公司最重要的内因是什么?

　　他说吃亏。一家公司如果你知道怎么吃亏，你就有可能成为一家大公司。

　　忽然我就想起了有人也问李嘉诚公司怎么能做大呢?他说很简单，能挣十块的时候挣八块，留一点给别人，就能长大，就能成为一个大公司。

　　这些对我们做生态链有很大的启示：分享一些给别人，学会吃亏。其实这是一个公司非常难、非常难做到的。当它成为一个公司的基因时，你就有可能做成一家大公司。

　　小米的反思和迭代

　　2015、2016年增长缓慢，原因何在?

　　第一、忽视线下渠道

　　在2014年以前，我们一直判断说整个互联网有可能达到整个中国零售的一半。如果中国零售的一半都在互联网上解决，就不用考虑线下了。那时候我们忽视了站在更高的视野上看问题。

　　如果今天我们反思那个时候的话，肯定不会做这么愚蠢的判断，因为世界范围内互联网销售都只占整个零售的20%。如果能有今天这样的视野，就不会做这种误判。

　　其实有错误不要紧，我们过去的七年就是在不断犯错误和改错误之间长大的。

　　但可怕的是我们没有捕捉到一个重要的商业信号。

　　2014年阿里投资了苏宁，这个时候阿里开始投线下。

　　任何一个事情都有它的本源逻辑的，一个巨大的线上公司为什么要投线下，显然是它遇到了线上的阻力和压力，它是最大的电商，天塌下来肯定先砸个高的。所以，这说明他在这之前已经感受到线上销售的压力。

　　我们作为一个小电商，这个信号我们没有捕捉到。2014年，如果我们迅速地知道它投资了苏宁，我们就应该马上进行总结讨论，但是我们居然忽视了，我们没有停下来反思线上有危险。

　　那一年我们错过了对线下的铺设，如果那一年我们开始铺线下，我觉得今年会舒坦多了，我们至少有1000家店，这1000家店，每年流水至少有个700亿。

　　第二、技术上趋于保守

　　公司就一款手机，这一款产品卖掉千万部，我们不敢有技术上有太多前瞻性的探索。因为我们要求这部手机一定要成功，绝不能有风险。从这个细节上你能看到我们在技术上趋于保守。

　　为什么保守，因为患得患失。

　　我们没有去追求最好的技术，不是我们工程师不够强，是因为这种单品海量的商业模式，它导致了技术上的保守。于是它在技术上落伍了，探索性弱了。不是没有这样的技术实力，是商业模式的局限。

　　第三、机会的错过

　　我们在三星退出高端机舞台的时候没抓住机会。

　　那个时候我们处在徘徊期，正是红米巨量出货的时候，我们没有顺势去补三星的空间。

　　但谁补了空间呢?华为。三星让出来一部分舞台，华为补进去，所以那个时候成就了华为。

　　第四、忽视人才梯队的建设

　　公司的成长跟个人的成长是一样的，有它的规律性，你在这个过程中可能会一个阶段性地违背这个规律，但是欠的债，早晚都是要还的。

　　比如我们强调低成本运作，强调效率，但是人才梯队的建设就会被忽视，真正扩大规模和加速的时候就上不去，因为没人。

　　小米今天在做哪些调整?

　　第一、从人入手

　　忽视了人才梯队的建设，一定是过去存在着巨大的问题。我们似乎觉得400人就能打10000人的仗，今天看起来这些想法很滑稽。

　　应该这么讲，在当时，我们这么做是对的。因为一家公司要控制成本，提高效率，这样去打一仗。当时是对的，但是这个时间轴要求你早晚要还的。

　　所以我们今天整个小米体系在做的是人的骨骼，就是先把梯队建设建丰满，该补的人都补上，所以我们今天在上补人的这一课。

　　第二、补新零售，补线下渠道

　　我们赶上了线下渠道再一次兴起的风口。

　　今天你走到小米之家线下店，那家小店250平米，每年流水1亿人民币，这还不是我们最好的店，我们最好的店250平米，每年流水2亿人民币。

　　一家店流水1亿人民币是什么感觉呢?

　　整个五彩城十几万平米，一年流水14亿人民币，而我们在它的F1层250平米，10个月做到它的1/14，就是这种感觉。

　　第三、加紧向周边的布局

　　比如说生态链就是从2013年开始的一个新布局。

　　如果我们2013年没有布局生态链的话，今天我们就是补新零售，到了店里也没有东西可卖。今天我们的产品组合实现了线下引流的作用。

　　未来，中国3个巨大的机会

　　IOT+消费升级+新零售

　　第一个机会：IOT，万物互联

　　所有的设备都可能智能化成为电脑，这里有巨大的商业机会，这就是为什么我们做生态链这件事情。

　　这个事情应该有十年二十年的时间，这是一个漫长的长跑。尽管我们有一些先发优势，但这还只是一个万里长跑中前十米的先发优势。

　　我想讲一个IOT可能给渠道革命带来的机会。

　　我们在做净化器的时候，特别想再安装一个物理按键。这个物理按键的功能就是一旦这个滤芯快用尽的时候，就呈现红色。然后你一按后面的物理按键，我明天就给你家送货。所以那时候我们特别想装这么一个物理按键。

　　后来为什么没有装，因为我觉得这个事可能还早。大家可能并不习惯于使用这个键，而是更习惯于在APP上来控制它。

　　如果设了这个键以后，又没人用，这个成本就白花了，所以我们今天这个产品，它发现该换滤芯了，然后APP上会马上给出提示，说你的滤芯快到时间了，要不要换，要换你按一个键，明天送到你家。

　　我觉得这是商业上重要的一个现象，终于有一天，有一个设备，比你更早地发现你的需求。

　　当净化器用到了11月份的时候，北方开始干燥了。这个时候你在APP上收到一个提示说，家里的空气比较干燥，建议你买个加湿器，现在有小米的智能加湿器，如果想要，你按一个键，我明天就可以送到你家。

　　在这个过程中，实际上是净化器把加湿器卖给你的，前提是我的净化器足够好，你买了以后的体验都是正反馈。于是乎当我向你推荐第二个产品时，你马上下单，买了个加湿器。

　　你每天用加湿器，忽然有一天APP建议你加纯净水，或者买一个小米的净水器，如果你要的话，按一个键，我明天就送到你家。

　　就像“老鼠会”一样，你花钱把一个智能设备买回家，它就是一个自动贩卖机，它会一点一点地把你其他的需求都找到，然后一点一点地卖给你，我觉得这是一个新的渠道，我们叫它“老鼠会”电商，或者摇控器电商。

　　过去我们的电商，第一是阿里的自由市场式电商，后来就是京东的百货公司电商，再后来就是小米的专卖店式电商。

　　我觉得可能有第四种电商形式，就是摇控器电商，或者说这种“老鼠会”电商。

　　我们买的粮食，最早是粮店的，后来粮店被超市干掉了，因为你觉得在超市买很方便。再后来超市被网购也干掉了一部分，因为你觉得网购也很方便。

　　今天更简单了，我们直接从田间地头卖到你家厨房的饭锅里，所以这是最短的路径，电商这种形式，永远是离人近的，打掉离人远的，短路径的打掉长路径的。

　　所以IOT领域蕴藏着巨大的机会，它不一定完全是互联互通以及体验好的问题，它可能会有巨大的渠道机会，可能还会有渠道的大数据机会。

　　这是一个新的渠道，渠道在过去的一百年里都是强权的，我想在未来的二十年里一定是强权的。

　　今天有很多人说，渠道为王的时代过去了，开始出现了产品为王的时代。

　　其实不是，我们今天到了一个双霸主的时代，产品好和渠道好，这是一个产品和渠道博弈的时代。

　　我觉得渠道作为王者，在未来十年里，二十年里，还是没问题的，这是为什么我们所有跟渠道相关的事情我们都非常重视，所有渠道属性的领域我们都非常重视。

　　第二个机会：消费升级

　　美国是个鼓励消费的国家。我刚到美国的时候，美国人在洗手间用纸巾，他们就弄一堆纸然后扔掉，我说这太浪费了。

　　但是我现在在国内去麦当劳买吃的，点餐员给我打包的时候，抓了一把餐巾纸给我塞进去，我当时就感到，现在这一代人是在物质相对充沛的时代长大的，她没有匮乏感。

　　我们原来怎么找点餐员要纸巾的呢?

　　20年前我们进麦当劳，你要纸巾，人家肯定给你一张纸巾，准极了。要是两个人说给我点纸巾，他一定给你两张，然后你就怯生生地说能不能再给一张。但现在你看这个妹子，她抓了一把纸巾给你，你能感受到这是一个新时代来了。

　　终于有一天，经过了三十年，我们进入了一个拐点，我们进入到一个大消费时代。

　　那天晚上我激动得半宿都没睡觉，因为这是一个重要的商业信号，一代年轻人在物质充沛的时代长大，他们的观念完全不同，所以消费升级，除了我们产品的质量升级和数量升级以外，还有消费者的消费观念在升级。

　　在这个巨大的消费升级时代里，只要你有好的产品，都是有巨大机会的。我们内部有个口号，我们要把消费升级当信仰，为什么叫信仰呢?信仰最重要的指标就是它的不可被置疑性。

　　当你对消费升级完全信服，我相信，你制定的所有决策，才能围绕这个思路来做。所以消费升级时代，就是我们的信仰，我们拿它当信仰干，我觉得有巨大的机会。

　　第三个机会：新零售

　　在三年前的时候，尽管没有新零售这个概念，但当时我们就讲过，在未来的短则五年，长则十年的时间里，会出现大量的、高效率的线下连锁店。我觉得今天这一切都已经被验证了。

　　像小米的线下店，京东也在开线下店，苏宁也在重新弄店，阿里也准备开店，各家都在开线下店。

　　线下高效率的连锁店的时代就会来了，我觉得今天新渠道，线下渠道大概有几点。

　　网上是这样革命的，传统电商中开始出现精品电商，像网易严选，小米有品。

　　传统电商有两个最致命的问题，一是汪洋大海的选择，二是电商平台不能反向控制这些商品的品质，精品电商解决的是这两件事。有限的选择和反向控制品质，我觉得这是新零售的一个表现。

　　另外，一些大的互联网巨头开始整合，像京东的新通路，阿里的零售通，用它的数据库，整合线下的零售小店，把它们混编起来，给这些小店提供数据支持。

　　再有一个就是线下的这种经济型连锁店。

　　它的本质是，解决传统渠道效率不够高的问题，所以才给了新的渠道新的呼声。

　　所谓渠道的风口，线下渠道的热潮，它是渠道推动的吗?不是，它本质也是消费升级推动的。用户端对好的产品产生了大量的需求，它需要高效率的渠道来送达。所以它的原始动力也是消费升级带来的，并不是说渠道建设本身是没有动力的。

　　我觉得未来在中国，这三个领域，持续10年-20年的时间，是有巨大机会的。你要看一看你所做的事情跟这些有没有合拍的地方，在纯市场经济的领域，大家在这三个领域里有机会。

　　精彩问答

　　提问：我有一个问题是关于性价比的，就是你怎么来定价，保证自己的毛利润?

　　刘德：这个话题很有趣，我们要看性价比这件事背后是什么。

　　第一、性价比这件事背后是效率

　　只有效率高才能体现出你的性价比。光靠你的定倍率是解决不了性价比的问题的。你一定要提高效率才真正有竞争力。

　　第二、我们要的是极致性价比

　　极致性价比的本质是“超限战”——超越对手极限的竞争，它不是低于成本，是我低于行业的成本。因为行业效率做不了这么高，当我做这么高的时候，我击穿你，它本质是“超限战”。其实这是两个企业效率之间的对话。

　　第三、心智

　　当你走到小米的体系里，就会发现所有的产品性价比都高，这样的话它就成为一种心智。

　　你在小米体系里可以闭着眼买东西。而不能够说像传统产业那样，出一些性价比的引流商品，然后要再出一点挣钱商品。

　　我们不是，我们即使发了一万块钱的激光电视，它的性价比还是高的，因为同行要卖两三万，我们还是它的三分之一的价格。所以你要把你整个的性价比做成一个系统逻辑，你所有的产业、企业都要尊重这个逻辑。