联想组织架构存在的问题(联想组织机构)
1、案例联想电脑公司不许叫“总”杨元庆，联想电脑公司总经理，以前大家见面时称他为“杨总”，如今你如果去联想就不会听到有人再叫“杨总”了，员工对他都是直呼其名。
2、起初，和许多正规的，等级关系分明的中国公司一样，联想员工们总是习惯性地称呼他们的上司为“CEO”，或者用普通话喊着“杨总”。作为公司里一个响当当的人物，杨元庆认为这样死板的传统可能会阻碍联想进化为一家跨国公司。
3、案例 联想---复盘。华为---自我批判。丰田---反省。 很多优秀的企业里，都有自我反思的文化，虽然叫法不同，但内涵都是反思。
可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。
数字化转型，就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。
六西格玛导入准备阶段这个阶段是从组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步。
CEO：首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）。COO：首席运营官（Chief Operating Officer ，缩写 COO ， 营运长）。CFO：首席财务官(Chief Financial Officer，缩写CFO)。
联想组织架构改革的原因是让组织更精简、高效适应市场竞争需要，减少销售过程中的层次，使得营销更近贴近用户，便于深耕细作区域市场。作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。
还有联想在新PC――个人云时代的排兵布阵之法：联想以个人云为主导战略，从终端产品等硬件到云服务等软件，从UI设计等小细节到产品整体架构等大层面，都一一满足不同群体的需求，可谓小细节处见大智慧。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
经营策略不明确：在这个时期，联想公司在多个业务领域进行大规模投资和扩张，但缺乏明确的经营策略和目标，导致资源分散、效益低下。
1、联想集团全球分为2大总部，2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
2、联想集团实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。
3、联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
这种问题你要联系实际来思考，不良组织为何存在，就可以联想到他被炒鱿鱼或者说被人不接受，也可以说是收到了冷落，你要联系到当今这个社会非常乱，不良组织不是一下就能灭掉的。
分工不明确 比如责任分工不明确，个人责任放大，成员之间的沟通不够充分，缺乏足够的信任。凭感觉去做事，结果就往往是差之一毫，谬之千里。对企业造成损失，还会产生一系列的负面影响。
问题有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。问题部门有名无实。
组织结构过于庞大：由于多次收购和并购，联想公司的组织结构变得过于庞大和复杂，导致决策效率降低、成本增加、管理难度加大。
可能有以下几个问题： 公司的管理层次分为几级； 是直线职能型还是时有部型； 各部门职责是否清晰；协调是否良好； 岗位设置是否合理，有无岗位说明书。
背景 由于客户需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。
